五矿集团对湖南资源整合迟缓背后，折射出其资源化、实业化转型之殇：公司以工业材料贸易商身份，跨界切入有色金属生产经营行业，面对生产企业数量大增的现实，公司生产企业管理方式的滞后性逐渐显现；来自同行的竞争亦成压顶之势。

　　五矿集团本世纪初定下“资源化、实业化”的转型战略，抢抓矿产等上游资源。截至目前，五矿集团已形成有色金属、黑色矿业、黑色流通、金融、地产建设、科技六大业务中心。

　　随着业务板块扩张，五矿控制的上市公司增至9家：株冶集团、*ST中钨、金瑞科技、五矿发展、*ST关铝、湖南有色金属、五矿资源、五矿建设，及一家澳大利亚上市公司。

　　2011年，五矿集团实现营业收入3552亿元，同比增长39.71%；利润总额127.65亿元，同比增长98.46%。

　　尽管资产体量日增，但五矿盈利能力并不突出，其3%左右的净利率与很多国有大型企业相比，差距较大。

　　五矿集团的目标是力争整体上市，为此，2010年12月16日，五矿集团发起设立中国五矿股份有限公司（下称五矿股份），五矿集团持股96.5%。

　　五矿股份甫一成立，即开始进行资产整合和股权清理。

　　2010年12月，五矿集团对外披露6起上市公司股权整合：由五矿股份分别收购五矿发展62.56%股权、金瑞科技41.34%股权、厦门钨业20.58%股权、*ST关铝29.9%股权、特发信息6.34%股权及赣锋锂业5.66%股权。

　　2011年12月，五矿集团与湖南国资委签约，将五矿集团持有的五矿有色控股100%的股权、湖南国资委持有的湖南有色49%的股权和二十三冶建设集团20%的股权，及部分现金，以增资扩股方式注入五矿股份。

　　由此，集团控制的5家境内上市公司，悉数划入五矿股份麾下，六大业务中心也基本由其统领，五矿股份成为五矿集团实现整体上市的资本平台。

　　“这一系列动作有利于五矿理清股权结构，更好地落实旗下有色业务的发展战略，最大作用还是为集团整体上市搭好平台。”刘亚辉评价道。

　　尽管股权关系已理顺，但并不意味着五矿战略转型一片坦途。

　　五矿的战略转型，被总裁周中枢视为集团“最大的创新”。不过，转型的一大硬伤是：五矿集团缺乏足够丰富的生产企业管理经验。这也往往是贸易企业实业化转型的最大瓶颈。

　　周中枢接受媒体采访时曾坦承，五矿集团“尚没有一套完整的生产企业管理体系，不能适应生产企业大量增多的趋势，生产企业的管理方式大大滞后，管理思维有待改进”。

　　可资印证的是，随着管理半径的加大和决策环节的增加，生产型企业通常要求更加简便快捷的决策流程，而五矿集团远未达到要求。

　　“五矿集团入主后将决策权大量上收，分公司投资项目，甚至有些日常经营活动，都需从湖南有色到五矿集团逐级上报，有时一个报告送到集团就要数月，而有些报告到集团数月后，迟迟得不到批复。”湖南有色人士表示。

　　除了生产管理经验的缺乏，在自己较为得意的矿山等上游资源占有领域，五矿集团很难再笑傲群雄。

　　以铅锌矿为例，五矿自称“世界铅锌工业领导者”，但铅锌矿产集中度低，已遭同为央企的中色集团及地方龙头江西铜业、云冶集团等的强势竞争，后者都在铅锌领域跑马圈地。

　　中色集团2007年与内蒙古赤峰市合资组建赤峰中色铅锌矿业，着力整合赤峰地区铅锌资源；江西铜业也在江西省政府力促下，集聚省内铅锌资源。此外，云冶集团、铜陵有色、驰宏锌锗均在铅锌资源领域大举突进。

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