“夏普并未能充分利用与富士康的合作机会。或许应该考虑‘JAL方式’”(为夏普提供支援的银行人士)。JAL方式是指像日本航空那样，在夏普适用日本《公司更生法》之后，由官民出资的企业再生机构投资，帮助其进行业务重建。是否会对夏普采用这种方式目前完全不知。但不少银行人士担心“就算为其提供5000亿日元的贷款，夏普也复活不了”。

为夏普提供支援的瑞穗实业银行与三菱东京日联银行认为，夏普要继续生存下去，必须与台湾鸿海精密工业(Hon HaiPrecision Industry，通称富士康)合作。而且，还要求夏普从鸿海集团的主体公司富士康注资。但目前尚未重新确定注资条件。合作也未能成型。

高层谈判至今未能进行

陷入这种事态的根本原因在于夏普缺乏决断力。尤其是夏普的代表董事社长奥田隆司，在明确了业务重建方向之后，就应该与富士康的最高经营者郭台铭(Terry Gou)进行交涉。

但奥田从宣布与鸿海合作的2012年3月底到9月初，一直未与郭台铭直接见面 注1)。截止9月24日，仍没有这方面的消息。或许是奥田对个性强硬的郭台铭怀有畏惧心理。整个夏普管理层也对与鸿海的合作十分消极。明明需要对方出资，却总是在日本与郭台铭协商。

注1)奥田称曾经多次尝试调整日程安排。但似乎没有在台湾或大陆等待与郭台铭见面的想法。同时似乎认为目前这种在日本与郭台铭商谈的方法是理所当然的。

富士康的郭台铭表示，尽管自己一贯奉行速度第一原则，但仍会等待夏普做出决定。不过其内心似乎已萌生弃意。“只要以郭台铭出资的堺工厂运营公司为主与夏普在液晶面板业务方面合作就足够了。富士康所需要的其他部分可与决策更快的其他日本企业的合作来弥补”(富士康员工)。如果这种情况属实，富士康的出资额肯定会低于当初计划的669亿日元。

夏普目前急需资金

目前富士康与夏普之间在要求上究竟出现了什么样的分歧呢？就结论而言，两公司似乎并没有无法跨越的鸿沟。需要的只是夏普的快速决策与行动。

夏普主要有两个要求。第一是要求2012年9月底之前再次与富士康就投资条件达成一致。估计持股比例像当初计划的那样不足10％，股价则根据投资实行之前一定期间的平均值来计算。第二是要求富士康收购夏普设在南京、马来西亚及墨西哥的电视工厂(连同约5000名员工)。

夏普希望第二项要求能够支付现金。其背景是，夏普视为支柱业务的中小型液晶面板业务不够顺利。

生产IGZO型液晶面板的夏普龟山第二工厂，开工率仅为三成左右。其原因是，面板采用了用于“iPad”的指标，但iPad却并未像预期的那样畅销。龟山第一工厂的情况更为严峻。不仅用于“iPhone 5”的In-cell型液晶面板(带触摸传感器，LTPS型)的量产出货落后于日本显示器公司及韩国LG显示器公司，而且“成品率只有15％”(居住在台湾的行业分析师)。

夏普在这些方面损失严重，如果与富士康的资本合作失败，那么夏普为了获取现金，只能将数码一体机等盈利业务出售给银行旗下的投资基金。为此，富士康满足夏普上述两个要求的可能性很大，但会受到富士康以下要求的实现程度的左右。

希望与夏普在中长期内结盟

富士康的第一个要求是由来自富士康的人出任夏普的董事或执行董事。郭台铭在接受台湾《联合晩报》的采访时表示，自己不会成为夏普管理层的一员，应该由年轻一代从事管理工作。

估计夏普会接受这个条件。原因是，富士康的经营业绩要比夏普出色。而且，如果裁员一万人的话，夏普的现任经营者需要在适当的时候辞职。

第二个要求是授权提供富士康“眼球计划”所需要的IGZO技术。眼球计划是因为苹果公司将高精细液晶面板称为“Retina(视网膜)显示屏”并以此为卖点，富士康由此而命名的项目。富士康认为，iPhone、iPad及“Macbook”自不必说，连液晶显示器也会配备Retina显示屏，消费者经由云服务消费数字内容的时代将会到来。在苹果公司推进部材采购“去三星化”的形势下，富士康对抓住苹果面板需求充满信心。

而“将IGZO视为珍宝”的夏普似乎拒绝了这一要求。但仅仅因为这个原因就导致合作失败的可能性很低。这是因为对于富士康及其客户而言，液晶面板“只要有人购买就万事大吉了”。富士康过去和现在都未将电子技术作为获得客户的原动力。而是一直依靠构造部件的量产技术能力和较高的量产速度来吸引客户的。

因此，如何满足下述第三个要求，对于富士康而言是最重要的。那就是通过与夏普的合作，提高承接电子产品整体设计及部材选择等上游业务的能力。富士康打算通过这一点使EMS/ODM业务持续低下的收益性获得根本性的提高。

富士康的大部分部材都是由产品委托方的品牌企业转让而来，或者按照品牌企业的指令购买的。该公司一直无法从设计的角度出发来降低成本，而且身为年销售额接近10万亿日元的企业，部材购买力(降价能力)也很低。

因此，富士康看重的是夏普拥有的技术人员、积累的设计经验以及知识产权。运用这些资源，夏普可以提供吸引其他品牌企业的试制品，富士康则可以将其推销给品牌企业并获得量产设计及制造业务。这样的话，部材选择的主导权就会掌握在夏普与富士康结成的联盟手中，也许还能获得设计费用。

要顺利开展这些业务，有效的方法是夏普在台湾设立大型研发兼采购中心。美国惠普就雇佣了1000个原EMS/ODM企业员工等曾经在客户企业工作过的台湾人。所以非常了解对方的成本情况。就算是优秀的台湾技术人员，人工费也只有日本的1/2～1/3。与富士康开展资本合作的夏普就有可能比惠普更加顺利地启动研发采购中心。

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